01理想汽车：后来居上，优秀创始团队打造致胜三角

1.1、销量表现突出，单车型销量远超竞企

(资料图)

公司是头部新势力中第一个实现单车型月销过万辆的车企，2021Q4月均交付量即达到11,740辆。2022年Q3，公司L9/L8陆续交付，销量逐步增长。2023Q1，公司交付量52,584辆，高于蔚来交付量69%， 高于小鹏交付量188%；公司产品矩阵协同效果明显，Q1单车型平均交付26292辆，是蔚来5.1倍，小鹏5.8倍。公司盈利较其他新势力车企更优，2023年Q1归母净利润达到9.3亿元，其中营业利润4.05亿元，继2021年 Q4再度转正，创历史新高。随着公司产品矩阵不断丰富、销量不断提升，规模效应将进一步显现，推动盈利能 力的持续向好发展。

创始人李想作为连续创业成功者，每段经历都为其下一段事业积累宝贵经验。三段创业分别带给创始人对于行 业竞争、用户需求和企业管理上的不同成长，对于创业整体节奏把控和资金管理的重要性积累了深刻的认识。李想通过泡泡网积累对垂类资讯门户网站的成熟模式，包括资料库、消费信息、技术分析、对比评测等维度； 通过汽车之家积累大量用户选车数据，熟知产品评价维度和用车需求。

1.2、汽车之家是创始团队晋升优秀产品经理的垫脚石

汽车之家在创立伊始即明确以用户和市场为导向，把握用户需求，建立信任感及使用粘性。通过对用户诉求解 析，构建汽车之家相比竞品的创新点和核心竞争力。在汽车之家创业过程中，李想建立起优秀产品经理所必备的关键要素，即从用户使用需求出发的产品定义思路。 作为结果，汽车之家作为汽车资讯垂类门户网站在产品信息呈现细节打磨上更符合用户使用诉求，相比竞品提 供更高质量的内容服务。创业进入第三阶段，在前期积累之上，李想不仅延续了前两次创业历程的优秀品质，更将企业和组织高效运转 能力推向新高度，做业务更加务实聚焦，职能部门体系作战。管理风格上，注重强决策力和组织力。相比竞争对手，李想是拥有2/3以上表决权的创始人；组织架构上，强化 横向管理，引入IPD集成产品开发流程和矩阵型组织。

作为连续创业成功者，李想对创业节奏的把控经验丰富。公司在各个阶段经营目标明确，从切身实际出发，制 定务实的企业战略。1）在车企创立初期，业务布局高度聚焦，完成创业0-1阶段的验证期；2）在创业1-10阶 段的成长期，理想汽车业务扩展注重稳扎稳打，坚持两个原则：①继续保持0-1阶段积累的优势而非从零构建新 的优势；②保持特色前提下的综合能力，从管理和系统、技术研发、供应链培养、商业化能力等体系化构建竞 争力。

公司在资金运用上相比竞企更为精益，对于资本开支更为克制。具体体现在固定资产资本开支和营销渠道及销 售费用上。与竞企相比，公司固定资产占比和每年固定资产投入力度一直处于低位。2022年，公司固定资产占 总资产比例为12.9%，低于竞企的16.3%和14.8%；固定资产投入/营收为19.6%，低于竞企的30.9%和26.3%。一般销售管理费用上，公司同样处于低位，2022年公司SG&A费用率13%，低于竞企的21%和25%。

02定位“车和家”，情感连接锁定目标

2.1、竞争要素在需求模型下存在层级，高阶要素竞争力持久稳定

从满足用户不同需求层次出发，汽车产品竞争要素可划分为不同层次，从满足出行刚需向个性消费分级，对应 用户关注点由价格向价值转换。我们认为，满足更高阶需求的竞争要素市场控制力更强、用户忠诚度更高。不同层级之间可以进阶，进阶存在递进关系，高阶竞争要素建立在低阶要素之上。我们认为，同时覆盖功能性 价值和情感性价值的、由品牌力主导的竞争要素最难被替代。品牌定位“车和家”，情感连接抢先占领“家庭用车”高地。公司在品牌, 产品以及营销层面都将车和家紧密结 合, 致力营造出“理想汽车就是移动的家、幸福的家”，准确定位国人深厚的家庭情结。营销策略进一步强化 “家庭”的品牌主题，无论是广告、活动还是其他的营销方式，始终秉持这一主题，持续强化品牌和“家庭” 的情感连接。我们认为，车型级别、尺寸、配置等客观要素难以形成高竞争壁垒，但是品牌与场景的情感连接 能够形成较强的排他性，后来者以相似定位切入同一细分市场的难度较大。

2.2、剖析竞争格局，锁定国内大三排SUV细分市场，直接对标高阶

2019年底，理想首款量产车型理想ONE交付，锚准国内大三排SUV细分市场。在该细分市场中，国产车型少， 属于寡头、非充分竞争市场，对新进入者相对友好，容易实现产品力超越。明星竞品车型代表性强，有利于理想ONE作为后进入者聚焦核心竞争对手。理想ONE产品策略明确，竞争力构建在传统硬件配置对标之上，通过优于细分市场代表车型的硬件配置增加用 户的购买兴趣；同时，在智能化属性上对传统车型具备领先优势，提高用户购买意愿。

2.3、竞争策略清晰，从用车场景出发构建产品差异化

公司目标用户明确，产品定位家庭用户，营销锁定“奶爸”标签，致力于满足一家人的出行需求。无论是一代产品理想ONE，还是二代产品L系列，均定位家庭用车。基于这样的目标定位，公司通过细分家庭场 景，解析目标用户需求，布置人性化设计，构建差异化产品，不断深耕家用SUV市场。

03把脉需求，产品力源自细致打磨、务实聚焦

3.1、技术服务需求，为用户提供增程式混合动力系统方案

增程式混动汽车拥有纯电车型动力、NVH等方面优势，而不存在续航和补能难题。增程式混动汽车以内燃机供 能发电机，从而用电驱动汽车，车辆既可以直接通过充电补能，也可以通过燃油发电实现补能。公司推出增程 式混动时，对比当时插电式混合动力汽车，增程式电动汽车完全由电机驱动，且配备更大的电池组，能够支持 更长的纯电续航里程。在驾乘体验上，增程式电动汽车加速更平稳，噪声、振动表现更好。

理想ONE的三种动力模式，满足用户不同维度的用车需求（用车成本/NVH/充电频率） 。1）纯电优先：适合 可以安装充电桩的家庭，用车成本、整车NVH表现都近似于电动汽车。2）油电混合：适合公共充电方便的家庭， 在电池有一定电量的前提下，增程器低功率运行，油耗低的同时，整车NVH表现也在较好的水平。3）燃油优先 则适合没有方便充电条件的环境，此时油耗略低于同级别燃油车，NVH表现略好于燃油车。

充电设施的建设仍不足以满足新能源汽车的快速增长的需要。新能源汽车配套设施的建设需要较长时间，远距 离出行所必要的公共充电桩的数量增速，仍低于新能源汽车保有量的增速。2022年末，新能源汽车保有量与公 共充电桩的比值约为7.3:1。出行高峰时段，纯电动汽车的补能时长和补能焦虑严重影响用户的出行体验。得益于补能的便捷，增程混动系统可以满足远距离出行需求。据理想招股说明书，理想ONE综合续航里程1080 公里，远超纯电汽车400-650公里的续航里程。且在补能方面，纯电动汽车通常需要超过30分钟的快充或超过 6小时的慢充时间，理想ONE在可以选择快充或慢充的同时，还可以通过加油补能，让远距离出行无补能顾虑。

3.2、深耕家庭用车场景，强化差异竞争，整车安全再升级

公司一代产品理想ONE锁定家庭用大SUV细分市场，以其在该细分市场中独特且领先的产品力，成功进入市场 并取得月销过万的销量表现。公司二代产品理想L系列深耕同一细分市场，在用户关键需求上持续进化产品设置，在家庭用车SUV领域，围绕 用车安全、驾乘舒适、智能娱乐三方面加码升级。特别是在用车安全方面，被动安全和主动安全同时升级，安 全气囊保护升级、车辆感知系统能力升级。在家庭出行强价值感知的舒适性领域，公司在二代产品上，从多维感官对驾驶、乘坐舒适性进行产品力提升。主 要体现在底盘舒适性、座椅高级配置、出行冷暖箱和音响体验上。

家庭出行的设定里有一个更为与众不同的评价维度，即车辆属性不止服务驾驶员，更要取悦乘员，公司在第二 代产品上更加强化这一点，在出行细分场景中融入了家庭成员作为乘坐者的娱乐需求场景。车内屏幕更聚焦于 乘员娱乐，差异化优势体现在车内屏幕布局、多屏互动、娱乐屏内引入更多生态。公司二代产品凭借“电动按摩大沙发”而被用户熟知，L系列整椅出圈源自于对产品体验细节的打磨。

公司在座椅静态舒适性上的极致舒适体验通过两个细节进行差异化定义：1）采用最新中国人体统计数据作为开 发依据，设计座椅骨架既贴合脊椎曲线又保证肩部支撑，c低密度(35kg/m ³ )舒适性海绵；2）在传统座椅加热、 通风及按摩舒适性功能上考虑更周全，侧翼加热、靠背通风是基础，SPA级十点按摩增加肩部按摩点位的同时 优化按摩逻辑。

3.3、细节致胜：HUD产品细节定义实现相同配置不同体验

公司二代产品L系列全部应用13.35英寸高清投影式HUD来代替传统仪表屏。HUD近两年在新势力车企的产品 上并不陌生，公司使用的HUD选型相对务实，通过对细节的研究呈现出独特的竞争力。公司HUD产品显示框架简单，敢于取舍，不盲目追求显示内容的信息堆叠，基于产品替代仪表盘的定位，只呈 现对驾驶最基础、最核心的信息，如驾驶信息、车辆感知、地图等。在地图导航呈现上，公司是首个将中控实 时渲染的EID(环境显示)应用在HUD上呈现的车企，动画较竞品流畅清晰。

3.4、目标明确，优先打造有助于品牌建立和高用户感知度的亮点

创业初期资源有限，公司在产品竞争力的打造上优先级明确。1）优先选择与品牌/产品定位更匹配的亮点，2） 优先选择让整车“标签化”的产品点，3）优先选择让用户真实感知到价值的产品点。智能驾驶作为当时并不迫切的用户需求，公司相比竞企采用相对温和的布局策略。

04体系作战，产品-营销-交付的立体化执行

公司产品矩阵清晰，聚焦且精简，内部定位既有协同、又有明确差异，帮助公司有效占领目标细分市场。车型平台规划路径清晰体现在：大单品向大品类策略扩张；大家庭向小家庭定位覆盖；高端化向主流化价格延 申；增程式向纯电动全面布局。以标杆产品梳理品类形象，以品类组合抢占市场份额。汽车产品适当的快速升级迭代有助于保持车型全生命周期的新鲜感和竞争力。公司产品改进频率维持在业内领 先水平，带来有效市场增量；但是更新频率过犹不及，需正视老客户心理情绪。公司产品升级次序清晰，其旗舰车型是最先搭载高阶产品配置，保证旗舰车型在产品体系内最优的产品体验。

公司产品升级围绕市场和用户需求展开，车型配置梯度精简务实。一方面方便用户形成购买决策，另一方面减 少公司SKU数量，减轻公司运营压力。理想ONE车型配置梯度设计的市场反馈良好，竞企新款车型采用相似配置梯度设计。公司在发布会前有规划、有节奏地落实整个传播计划，发布会前三个月开始官方预热，不断推高新车关注度， 发布会前夕，官方及媒体造势达到峰值。体系化营销不仅体现在发布前的线上宣传，也体现在发布会结束后线上线下的相互配合，发布翌日门店即可静 态体验，官方及媒体（兼顾汽车垂类+非垂类）围绕实际使用体验持续推动产品热度。

新车交付速度加快。新势力品牌为强化用户购车体验，开始注重发布-交付节奏。公司交付体系与营销发布配合 密切，基本做到发布即交付，L系列产品交付时间控制在发布会结束后的1-2个月，且间隔期越来越短。新势力作为国内车企的后起之秀，在品牌影响力和销售渠道网络不占优势的前提下，直营、售前售后分离的渠 道模式被更多采用。但各家新势力亦有不同风格，理想更加务实高效，渠道管理难度较低，门店功能聚焦。公司售前形态分为零售中心及展厅和交付中心，零售中心及展厅主要服务车辆展示、试乘试驾预约及购车活动； 交付中心用于车辆集中交付，无论城市规模大小，最多2个交付中心配置。

公司单店销售效率优于竞企。高效务实的交付体系发挥良好作用，据公司财报披露信息，2023Q1公司单店平均 销量176辆，分别是蔚来、小鹏的2.1倍、4.1倍。公司增程产品不依赖充电基础设施，更易实现渠道下沉。公司增程车型可以不依赖充电基础设施，三线及以下 级别城市的用户接受度更高，更易实现渠道下沉。截至2023年5月底，理想三线及以下城市门店占比达到28%。

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